Med Covid-19 pandemien gennem det senest halve år, er det nok de færreste, der kan sige sig fri for at have mødt behovet for organisatoriske tilpasninger eller mindre justeringer i arbejdet den seneste tid.

Og selvom erfaringerne er forskellige, vil mange også have oplevet en større usikkerhed og utryghed blandt kolleger og medarbejdere, som det kan være svært helt at vide, hvordan man skal håndtere. I denne artikel sætter vi spot på, hvordan man med begrebet psykologisk tryghed kan prøve at forstå og handle, så folk kan føle sig mest muligt trygge til at tale om det, der er nødvendigt – også når forandringerne står på og påvirker trivslen.

Morten Münster skriver på sin blog 2. dec. 2019, at det kan være svært at finde eksakte modeller for, hvorvidt organisatoriske forandringer lykkes, og hvordan de generelt set påvirker os, der arbejder i organisationerne. Han kritiserer den velkendte påstand om, at ”70% af organisatoriske forandringer ikke lykkes”, for ikke at have et reelt videnskabeligt belæg, men i virkeligheden at stamme fra en intern McKinsey rapport, der ikke kan generaliseres. Derudover er det en påstand som bl.a. John P. Kotter har skrevet i sine bøger om forandringsledelse, hvilket er citeret mere end 15.000 gange vidt og bredt.

Samtidig problematiserer Morten Münster den velkendte ”Forandringskurve” og kritiserer den for ikke at være udviklet og koblet til organisatoriske forandringer – en kritik han i øvrigt ikke er alene om.

Forandringskurven er oprindelig udviklet af Kübler-Ross i forbindelse med håndtering af sorg ved alvorlig sygdom.

Der er da også lavet en del undersøgelser, der viser, at faserne beskrevet i modellen ikke altid følges, og at modellen ikke er en direkte afspejling af, hvordan organisatoriske forandringer påvirker os mennesker. Men hvad skal vi så læne os op ad i en forandringstid?

Forstå konteksten
Først og fremmest er det vigtigt at forstå, at forandringer i sig selv er komplekse, og altid vil afhænge af den kontekst, de foregår i Med andre ord: Hvad er det for en organisation, vi kigger på, hvad er dens indre liv, historiske udvikling, hvor massiv er forandringen, hvilke erfaringer med tidligere forandringer har man og så videre.

Samtidig er det vigtigt at forstå, at der er nogle psykologiske mekanismer, der sættes i spil, når der sker forandringer på arbejdspladsen, og at man ved at forstå disse, også bedre kan vælge mellem relevante greb til at komme bedst muligt gennem de forandringer, man står i.

Inddrag dine medarbejdere
Fra arbejdsmiljøforskningen ved vi, at faktorer som indflydelse, mening, forudsigelighed, social støtte, belønning og (passende) krav er væsentlige for, at vi trives på vores arbejde. Dette er alt sammen faktorer, der nemt sættes på spil, når der sker organisatoriske forandringer – man ved ikke, hvornår de reelle ændringer træder i kraft, hvad de reelt kommer til at betyde for mig, man mister måske nogle af sine gode kolleger og skal arbejde sammen med nogle andre, og man skal måske til at arbejde med endnu mere dokumentation som en del af kerneopgaven. Risikoen for at den enkelte mistrives, eller at hele teams eller afdelinger bliver slidte eller oplever interne gnidninger er bestemt til stede, og hvad gør man så? Som leder? Som medarbejder?

Et meget væsentligt element i at prøve at styrke trivslen under organisatoriske forandringer handler derfor i virkeligheden om at sikre, at man har den rette dialog om de rette ting og blandt de rette mennesker til rette tid. Det lyder måske nemmere end som så, men med hjælp fra begrebet psykologisk tryghed, kan vi få nogle ideer til, hvad det faktisk er, vi kan prøve på – sammen. Harvard professor Amy Edmonson er den oprindelige ophavskvinde til begrebet, og hun definerer psykologisk tryghed som:

”…et klima, hvor mennesker er trygge ved at udtrykke sig selv og ved at være sig selv[…]når mennesker oplever psykologisk tryghed på deres arbejdsplads, føler de sig trygge ved at tale om bekymringer og fejltagelser uden at frygte at komme i forlegenhed eller blive straffet. De har tillid til at de kan sige deres mening uden at blive ydmyget, ignoreret eller udsat for bebrejdelser” (Edmonson, 2020, s. 20)

Der er altså tale om, at man som medarbejder uanset niveau har en oplevelse af, at man trygt kan tale om de perspektiver, man nu har på virkeligheden, grundlæggende med nysgerrighed og respekt for, at vi ikke oplever ”virkeligheden” ens. Edmonson m.fl. har lavet talrige studier, der har vist, at teams med en psykologisk tryghed performede bedre med hensyn til indtjening og præstationer, de delte mere viden, de håndterede konflikter bedre og de havde bedre trivsel (Edmonson 2020). Men hvad er det så, man mere konkret kan gøre for at skabe en højere grad af psykologisk tryghed på sin arbejdsplads?

Skab den psykologiske tryghed
Der er 3 grundlæggende tiltag som det er relevant at have sig for øje. Det gælder særligt for ledere, men ledelse alene kan ikke gøre det – der skal følgeskab og involvering til.

Først og fremmest er det grundlæggende vigtigt, at man som leder:

1. Sætter rammerne for en psykologisk tryg kultur – start selv med modet til at fortælle, at du heller ikke ved eller kan alt selv. Husk det, når tingene bliver foranderlige og uforudsigelige, brug din egen nysgerrighed i stedet.
2. Skaber muligheder for deltagelse – inviter til andres input, så de får lyst til at reagere, uanset om deres perspektiv står alene – det kunne være lige det, der var brug for. Et element af dette handler om at bruge metoder, der sikrer at forskellige perspektiver kommer på banen, og at det ikke altid er de samme få, der kommer til at tale på alles vegne (mens der måske sidder et tavst flertal og synes noget andet, men som ikke tør sige det højt)
3. Reagerer konstruktivt på de input der kommer – uanset kvalitet.
   Hvis folk skal føle sig trygge ved at komme med deres input, er det særligt vigtigt, at eventuelle mindre gode ideer, eller påpegning af fejl, ikke straks lukkes ned eller latterliggøres. Det vil netop skubbe til utrygheden ved næste gang at sige noget, der er uden for normen.

Teorier og modeller kan få det til at se enkelt og simpelt ud at skabe trivsel under forandringer – det er det ikke.

Men det er heller ikke umuligt, og der er bestemt noget at gøre.

Start med at sætte dig ind i den kontekst, forandringen er en del af, og planlæg indsatsen på baggrund af den forståelse. Konteksten er bl.a. organisationens historik, dens medarbejdere og de økonomiske- og ressourcemæssige rammer, man har til rådighed. Derudover skal man forstå, at ledelsen ikke alene kan planlægge og styre en forandring – det kræver input fra organisationens medlemmer, hvis indsatsen skal lykkes. De bedste inputs kommer frem, når den psykologiske tryghed i organisationen har et niveau, hvor medarbejderne føler sig trygge. Derfor kan det i en forandringstid være relevant at arbejde med at skabe tryghed i organisationen, så medarbejderne tør bidrage med idéer, oplevelser og pege på problemer.

For at skabe den psykologiske tryghed må organisationen fokusere på den fælles dialog, der sætter rammen for, at medarbejderne har modet til at bidrage med deres perspektiver.

Der findes mange metoder til at sikre dette. Hos CRECEA bruger vi forskellige metoder i vores rådgivning, og på vores kursus i ”Trivsel under forandringer” lærer vi en del af dem fra os, og som deltager får du konkrete værktøjer lige til at prøve af derhjemme.